Блог "Гармоничное управление"

Современный тренд развития бизнеса неуклонно связан с автоматизацией. Это обусловлено в первую очередь тем, что требования к доступности и скорости обработки информации значительно возросли, объемы информации нарастают, как снежный ком, и человеку без помощи компьютеров «переваривать» такие объемы не представляется возможным.

Следует отметить, что зачастую цели и задачи в рамках проектов автоматизации подменяются, самому процессу автоматизации приписываются несвойственные результаты, которых невозможно достичь без применения других инструментов. Например, вот какие цели иногда декларируются в проектах автоматизации бизнеса:

• Повышение прозрачности процессов;
• Оптимизация бизнес-процессов в Компании;
• Повышение управляемости Компании;
• Сокращение издержек.

Каждая из этих задач очень привлекательна для бизнеса, однако ни одна из них, на мой взгляд, не может быть решена только средствами автоматизации.

В качестве аргумента в пользу моего тезиса приведу одну цитату, которая лично мне кажется очень точной:

Автоматизация бардака приводит к автоматизированному бардаку.

В свете этого, без повышения прозрачности процессов путем их анализа и оптимизации, как правило, невозможно достичь первых двух целей. Да, автоматизация в чистом виде может дать небольшой эффект, например, заставит людей вносить данные в жестко зафиксированные формы ввода данных, что позволит несколько снизить вариативность процессов, но подлинной оптимизации и повышения уровня прозрачности не произойдет.

Повышение уровня управляемости — это вообще цель из уровня мистических. Приведу девиз компании IBM:

Машины должны работать. Люди должны думать.

В процессе управления человек должен думать и принимать решения, а машина — считать и давать для этого информацию. Так вот, если человек не станет интенсивнее думать, анализировать имеющиеся данные, интерпретировать их, прилагать усилия в части принятия решений — то никакие, даже самые волшебные цифры из информационной системы не повысят уровень управляемости.

Сокращение издержек вообще может не наступить. К сожалению, очень часто, при анализе проектов внедрения ИТ-систем не берется в расчет стоимость поддержки, и трудозатраты на обеспечение системы необходимой информацией. Крупные компании с развитой ИТ-инфраструктурой и ИТ-департаментом ориентируются на этот показатель. Что касается средних и мелких компаний, то в большинстве случаев сравниваются затраты на приобретение ПО, его внедрение, и сокращение трудозатрат в результате внедрения. А стоимость поддержки, риски простоя и то время, которое люди будут тратить на работу в системе — остаются вне анализа.

Считаю, что цели, которые действительно достижимы при автоматизации, можно изложить в виде 5 пунктов:

1. Сокращение трудозатрат — часть рутинных операций вместо человека выполняет машина, высвобождая его время;
2. Повышение достоверности данных в информационной системе — речь идет о появлении данных, которых ранее не было, повышения уровня точности существующих данных, или сокращения времени, которое проходит с момента возникновения данных до момента их внесения в систему (например время между приемкой товара на складе и его оприходованием в систему);
3. Создание конкурентных преимуществ для компании  —  внедрение принципиально новых технологий, которые открывают для бизнеса новые возможности. Примерами таких проектов могут быть — создание интернет-магазина (новый канал сбыта), приложения для мобильных телефонов (новый способ привлечения клиентов) и другие;
4. Повышение производительности/надежности информационной системы — сокращение времени простоев, повышение скорости отклика при работе с системой
5. Повышение уровня безопасности информационной системы — комплекс мер направленных на предотвращение несанкционированного доступа к данным, снижение рисков утечки конфиденциальной информации, защиту от внешних атак с целью вывода из строя оборудования.

Все, что выходит за рамки перечисленного — может быть достигнуто ТОЛЬКО, если проект автоматизации будет идти в комплексе с другими проектами:  исследования и оптимизации бизнес-процессов, оптимизации организационной структуры, обучения менеджеров и исполнителей новым инструментам работы и т.п. Кроме того, считаю важным проведение предпроектной работы на предмет исследования сроков окупаемости с учетом не только затрат на внедрение, но обучение и поддержку системы.

Мой опыт показывает, что менеджмент очень часто пытается смешать выстраивание и оптимизацию процессов с автоматизацией. Это, увы, беда, так как процессный подход предполагает наличие у каждого бизнес-процесса хозяина (владельца), отвечающего за его исполнение. А хозяин должен владеть процессом — т.е. понимать, как он работает, и иметь мотивацию на его совершенствование. И владелец процесса должен понимать — где есть потребность в автоматизации (как правило с целями 1 и 2), а где нет.

Считаю, что выход из сложившейся ситуации только один — помочь руководителям избавиться от иллюзий об автоматизации. Им нужно рассказывать и доказывать, что:

1. Если придет кто-то со стороны (например, программист 1С) и изучит Ваши процессы, а потом предложит, как их оптимизировать — он будет смотреть, как правило, очень узко. Ведь он зачастую не обладает инструментарием оптимизации процессов, и будет выполнять задачу в духе «как в существующую 1С внести необходимые данные, чтобы получить то, что нужно заказчику». В результате, это как правило приводит к «костыльным решениям», накапливание которых со временем приводит к неуправляемости информационной системы в целом.
2. Тот кто изучил процесс по-настоящему, с широким взглядом, глубоко и досконально, а потом изменил его, путем оптимизации с последующей автоматизацией — автоматически становится владельцем процесса. Как можно управлять процессом, который меняет кто-то другой?
3. Если процесс был изучен без участия руководителя, и ему предложены меры по оптимизации — как правило они ложатся под сукно, и никогда не используются. Руководители воспринимают эти рекомендации, как чуждые. В итоге — время и деньги потрачены, сторонний сотрудник познал суть процесса, но это знание в Компании не осталось, так как он ушел после проекта. Или знание не востребовано. Результат — нулевой или очень незначительный.
4. Если процессы были изучены сторонним сотрудником, и даже формализованы — то актуальность документов о процессах в Компаниях с нерегулярным менеджментом может сохраняться в течение нескольких недель (в худшем случае) или 2-3 месяцев (в лучшем случае). За это время процесс меняется, т.е. схемы и документы становятся неактуальными, и пользоваться ими для дальнейшей автоматизации или оптимизации следует крайне осторожно. Кроме того, информация по любому бизнес-процессу делится на формализуемую (меньшая часть, которую можно отразить в виде схем и описать) и неформализуемую (большая часть, которую невозможно зафиксировать, так как эта задача вида «объять необъятное»). Поэтому даже в случае формализации полную картину передать и зафиксировать не представляется возможным.

Что же делать в таком случае?

Мой опыт показывает, что есть четыре варианта развития событий в рамках проектов автоматизации/оптимизации. Они расположены от худшего к лучшему с точки зрения качества результата:

1. Автоматизируем «как есть». Руководитель (владелец) в проекте не участвует, но декларирует, что ему этот инструмент «очень нужен», и регулярно делает заявления: «Когда наконец вы это сделаете!». В результате после внедрения получаем негативную обратную связь: «Из-за вашей программы у меня продажи/производство/отчетность (нужное подчеркнуть) встали колом!», и огромное количество доработок с приоритетом «сделайте это прямо сейчас, а лучше вчера!», так как куча нюансов реального процесса работы не учтена.
2. Руководитель погружается в проект автоматизации, и ему удается частично оптимизировать особо узкие и неэффективные места в процессах. Но глубоко не погружается (не царское это дело). В результате — после внедрения получаем меньшее количество негатива, так как руководитель принимал решения, и наезжать в этом случае ему совесть не позволяет. Но количество доработок с приоритетом «сделайте это прямо сейчас, или вчера» также очень велико.
3. Руководитель становится хозяином процесса. Погружается в детали, разбирается в мелочах. Придумывает все процессы сам, не привлекая сотрудников. Другими словами — решает «один за всех» — как правильно надо работать. В результате решение получается неплохое, но внедряется крайне сложно, потому что не учитывается огромное количество нюансов. Претензий к ИТ, как правило, мало, но количество задач с высоким приоритетом также высоко, потому что работать с этим функционалом реально практически невозможно.
4. Руководитель возглавляет Команду, которая занимается изучением процесса, выявлением узких мест и их устранением. Команда должна объединять различные компетенции (логисты, программисты, бухгалтера и т.д.), и обязательно должна включать непосредственных исполнителей процесса. В этом случае руководитель начинает глубже понимать реальный процесс, и руководствуется этим знанием при принятии решений по оптимизации и последующей автоматизации. Как следствие —  имеем очень приличный результат на выходе, сотрудников, знающих как это работает, и достаточно гладкое внедрение. Количество задач с высоким приоритетом существенно меньше.

Думаю, что нужно постепенно поднимать руководителей с уровня 1 до уровня 4. Это очень непростая задача, ведь меняться хотят далеко не все. Как ее решать? Это тема уже для отдельной статьи.