Опубликовано

Автоматизация, как панацея или лечение язвы лейкопластырем

Несколько раз за пару месяцев повторилась у меня одна и та же ситуация, которая вдохновила меня на эту статью. А ситуация состоит в том, что решение конкретных задач в области автоматизации вместо подходящего инструмента пытаются сделать тем, который попроще, или подешевле, но никак не подходит Компании в текущей ситуации. И не то, чтобы он не принесет пользы, просто он не отвечает насущным потребностям.
Например, есть Компания, которая страдает от проблемы с внутренним информационным взаимодействием — огромное количество бумажек, Excel, электронной почты, и нет единого понятного источника информации для сотрудников. Вместо того, чтобы заниматься организацией внутренних потоков (внедрение учетной системы) — принимается решение внедрить CRM.
Для справки:

CRM (Customer Relationship Management, дословно — «управление взаимоотношениями с клиентами») — это система, которая автоматизирует процесс взаимодействия компании с внешней средой, т.е. с клиентами.

Единицами управления в этой системе являются Контакт и Клиент (а не заказ, или товар). Статья в Википедии

Внедрение CRM позволит более организованно звонить клиентам, собирать клиентскую базу, контролировать работу продавцов, формировать адресные маркетинговые активности (рассылки СМС, электронной почты), вести историю взаимодействия с клиентами, формировать их портрет. Но этом область работы CRM заканчивается. Цель внедрения системы CRM — это увеличение продаж.

Получается, что вместо того, чтобы организовывать внутреннюю работу, где люди тратят колоссальное количество ресурсов на обслуживание действующего клиентопотока, и жалуются на постоянные сбои в коммуникациях, недостаток информации — мы совершенствуем работу по увеличению продаж и, как следствие, нагрузки на другие участки.

Кто-то может возразить мне, и сказать, что «в CRM можно отражать заказы». Да, можно. А еще можно забивать микроскопом гвозди, отверткой открывать консервные банки, и использовать лейкопластырь для лечения язвы желудка. Вот у меня только один вопрос — а зачем так сложно?

На эту тему вспомнилась история:

Идет мужчина вечером домой, смотрит, другой мужчина что-то ищет в свете фонаря на земле.
Первый спрашивает: «Что вы ищете?».
Второй отвечает: «Ключи».
Первый: «А где вы их потеряли?».
Второй: «Во-о-он там.» (показывает рукой в темноту).
Первый: «А почему вы ищете их здесь?».
Второй: «Потому что здесь хорошо видно».

Кроме собственно решения не той проблемы и не тем инструментом, у данного кейса есть еще одна опасность — негативная обратная связь. Недавно моей знакомой позвонили из Сбербанка, и сообщили об очень выгодных условиях для открытия расчетного счета. Специалист все грамотно рассказала, наверняка занесла информацию в систему CRM, одним словом, все сделала по технологии. И знакомая согласилась открыть счет. Но когда она пришла в отделение, и просидела 40 минут в очереди, и, в итоге, не смогла открыть счет — она развернулась и ушла. И, скорее всего ближайшие года 2-3 больше в этот банк ни ногой. Предлагаю задуматься на минутку — насколько обосновано привлечение дополнительного клиентопотока при проблемах внутри? На мой взгляд — это потенциальный удар по репутации Компании.

Многообразие современных ИТ-инструментов приводит к тому, что часто возникает недопонимание — что и в какой момент нужно внедрять. На мой взгляд, концепция гибкой и в то же время закрывающей потребности Бизнеса информационной системы, будь то торговля или производство, может включать в себя следующие подсистемы:

 

Остановимся на каждой подсистеме подробнее:

  1. Учетная система: Продажи. Эта подсистема обеспечивает учет товара, остатков, позволяет управлять ценами, оформлять сделки с покупателем, контролировать товарооборот.
  2. Учетная система: Производство — компонент системы, который должен решать задачи по учету остатков материалов, отражению в системе поступающих заказов, выпусков продукции, расчету себестоимости и передачи на реализацию.
  3. Финансы, бухгалтерия, налоговый учет — подсистема, обеспечивающая контроль денежных потоков, отражение хозяйственных операций, и формирование бухгалтерской и налоговой отчетности.
  4. Система управления производством (MES, MRP) — подсистема для планирования производства, контроля текущего состояния заказов, анализа производительности и сбоев оборудования, формирования заданий для производства.
  5. Система управления взаимодействием с клиентами (CRM) — блок, отвечающий за ведение клиентской базы, фиксацию взаимодействия с клиентом, контроль деятельности отделов продаж, осуществление маркетинговой активности.
  6. Интернет-портал. Продажи-on-line — интернет-магазин, через который Клиент может самостоятельно выбрать товар и оформить заказ.
  7. Анализ и визуализация данных (BI) — инструмент, который получает информацию из всех компонентов системы, и, при помощи настроенных панелей визуализации позволяет производить быстрый ретроспективный анализ и прогнозирование. Дает информацию для принятия управленческих решений.

Данная схема не отражает количество программ, которые необходимо использовать. Отдельные подсистемы могут быть реализованы в одной программе.

Например, блоки 1,2, 3, 4  и 5 могут быть объединены в одной программе (например, 1С), а система CRM может быть реализована вместе с интернет-порталом в одной базе. Правда, каждое такое объединение нужно делать осознанно, потому что чем больше подсистем в одной программе, тем больше ее сложность и меньше гибкость. На практике это означает — более трудоемкое и долгое внесение изменений.

Схема не является исчерпывающей. В ней, в частности, не учтены системы, которые позволяют управлять складом (WMS), логистические системы, которые позволяют формировать маршруты для транспорта и отслеживать его перемещение (Трекинг), системы взаимодействия с банками (Клиент-банк), системы электронного документооборота (СЭД) и т.д.

Не все блоки могут быть востребованы в конкретной компании. Например, для розничной компании подсистемы учета и управления производством (2 и 4) не нужны.

В каких случаях нужно внедрять ту или иную систему?

  1. Учет продаж нужен, если у вас появилось несколько магазинов, разделенных территориально, или несколько продавцов (более 3), а также отдельный склад, и вам потребовалось сократить количество ошибок при оформлении заказов, повысить скорость обслуживания клиента в торговой точке, получить аналитику — что продается, с какой периодичностью, и какие у нас остатки. Также эта система дает возможность упорядочить закупки, и уменьшить складские остатки при правильном ее использовании.
  2. Учет на производстве, на мой взгляд, просто нужен, если у вас есть производство. Если номенклатура материалов превышает 200 позиций, вы занимаетесь серийным или заказным производством, и хотите упорядочить закуп материалов и бюджеты на них, анализировать изменение закупочных цен, считать себестоимость продукции в более оперативном режиме, корректировать заказы с учетом остатков готовой продукции — тогда  вам необходим данный блок.
  3. Финансы, Бухгалтерия, Налоговый учет — подсистема нужна для контроля наличия денежных средств, и планирования денежного потока, а также подготовки и сдачи отчетности в соответствующие органы. Это важно, если у вас организация применяет  Общую систему налогообложения.
  4. Система управления производством позволяет сократить трудозатраты и повысить точность при формировании производственных заданий в форме спецификаций, нарядов, заявок и т.п. Также она решает задачу контроля изготовления заказов, позволяет оптимизировать сроки изготовления, сократить трудозатраты на ручной труд при расчете производственных показателей.
  5. CRM нужна в том случае, если вы хотите  анализировать портрет покупателя и его потребности, и принимать стратегические решения исходя из модели потребления и знания своего клиента. При таком подходе эффект от внедрения CRM — рост продаж за счет увеличения конверсии, выстраивания процесса взаимодействия с клиентом, повышения уровня удовлетворенности  и стимулирования клиентов на повторные покупки. Она также позволяет усилить контроль за продавцами (что им обычно не нравится), и производить более качественную оценку их квалификации.
  6. Интернет-магазин вам нужен, если вы собираетесь осваивать продажи on-line, и ваш продукт в таком формате продается.
  7. Если вы внедряете регулярный менеджмент, хотите повысить качество управленческих решений за счет анализа информации, считаете, что визуализация повышает качество работы — тогда система анализа и визуализации (Business Intellegent  или BI) — это то что вам нужно.

Кто-то может сказать — «так нам все нужно»! Хочу предостеречь от подхода хвататься сразу за все. Этот слон очень большой и, на мой взгляд, есть его нужно по частям. Выберите ту область, автоматизации которой принесет максимальный эффект для вашей Компании в ближайшей перспективе, и сфокусируйтесь на ней.

Учитывайте также тот факт, что кроме преимуществ, которые несет автоматизация, есть и недостатки — возникнут дополнительные трудозатраты на ведение нормативно-справочной информации и внесение данных в систему. Взвешивайте затраты на ввод и поддержку в актуальном состоянии справочников с эффектом от автоматизации  — возможно, внедрение окажется нецелесообразным. А если приняли решение внедрять — тогда обеспечьте ресурс для своевременного обновления справочников. Иначе при использовании программы сотрудники будут все время натыкаться на недостаток данных, некорректные отчеты, и вынуждены будут тратить время на поиск и устранение причин. А это потеря эффекта от использования программы.

Все, что описано выше относится к Архитектуре информационных систем.  Время программ «все в одном» уходит, так как они не обеспечивают скорость изменений, сопоставимую с изменениями бизнеса. Сложность Информационных систем все время возрастает, количество доступных инструментов расширяется, и на первое место выходит проектирование взаимосвязей между разными частями системы. А выбор конкретных программ отходит на второй план, и должен осуществляться с учетом возможности их включения в существующую информационную систему предприятия. Но обычно в компаниях отсутствуют сотрудники, которые осознано выполняют роль Архитектора информационной системы, и это, на мой взгляд, одна из причин неэффективного внедрения и использования программного обеспечения.

P.S. Дописал статью и задумался — зачем я это все? Сформулировал ответ так — хочу, чтобы при принятии решений в сфере автоматизации люди руководствовались знанием, и делали выбор в пользу того или иного инструмента более осознанно. И тогда доля успешных внедрений автоматизированных систем станет выше.

Опубликовано

Мир иллюзий автоматизации

Современный тренд развития бизнеса неуклонно связан с автоматизацией. Это обусловлено в первую очередь тем, что требования к доступности и скорости обработки информации значительно возросли, объемы информации нарастают, как снежный ком, и человеку без помощи компьютеров «переваривать» такие объемы не представляется возможным.

Следует отметить, что зачастую цели и задачи в рамках проектов автоматизации подменяются, самому процессу автоматизации приписываются несвойственные результаты, которых невозможно достичь без применения других инструментов. Например, вот какие цели иногда декларируются в проектах автоматизации бизнеса:

  • Повышение прозрачности процессов;
  • Оптимизация бизнес-процессов в Компании;
  • Повышение управляемости Компании;
  • Сокращение издержек.

Каждая из этих задач очень привлекательна для бизнеса, однако ни одна из них, на мой взгляд, не может быть решена только средствами автоматизации.

В качестве аргумента в пользу моего тезиса приведу одну цитату, которая лично мне кажется очень точной:

Автоматизация бардака приводит к автоматизированному бардаку.

В свете этого, без повышения прозрачности процессов путем их анализа и оптимизации, как правило, невозможно достичь первых двух целей. Да, автоматизация в чистом виде может дать небольшой эффект, например, заставит людей вносить данные в жестко зафиксированные формы ввода данных, что позволит несколько снизить вариативность процессов, но подлинной оптимизации и повышения уровня прозрачности не произойдет.

Повышение уровня управляемости — это вообще цель из уровня мистических. Приведу девиз компании IBM:

Машины должны работать. Люди должны думать.

В процессе управления человек должен думать и принимать решения, а машина — считать и давать для этого информацию. Так вот, если человек не станет интенсивнее думать, анализировать имеющиеся данные, интерпретировать их, прилагать усилия в части принятия решений — то никакие, даже самые волшебные цифры из информационной системы не повысят уровень управляемости.

Сокращение издержек вообще может не наступить. К сожалению, очень часто, при анализе проектов внедрения ИТ-систем не берется в расчет стоимость поддержки, и трудозатраты на обеспечение системы необходимой информацией. Крупные компании с развитой ИТ-инфраструктурой и ИТ-департаментом ориентируются на этот показатель. Что касается средних и мелких компаний, то в большинстве случаев сравниваются затраты на приобретение ПО, его внедрение, и сокращение трудозатрат в результате внедрения. А стоимость поддержки, риски простоя и то время, которое люди будут тратить на работу в системе — остаются вне анализа.

Считаю, что цели, которые действительно достижимы при автоматизации, можно изложить в виде 5 пунктов:

  1. Сокращение трудозатрат — часть рутинных операций вместо человека выполняет машина, высвобождая его время;
  2. Повышение достоверности данных в информационной системе — речь идет о появлении данных, которых ранее не было, повышения уровня точности существующих данных, или сокращения времени, которое проходит с момента возникновения данных до момента их внесения в систему (например время между приемкой товара на складе и его оприходованием в систему);
  3. Создание конкурентных преимуществ для компании  —  внедрение принципиально новых технологий, которые открывают для бизнеса новые возможности. Примерами таких проектов могут быть — создание интернет-магазина (новый канал сбыта), приложения для мобильных телефонов (новый способ привлечения клиентов) и другие;
  4. Повышение производительности/надежности информационной системы — сокращение времени простоев, повышение скорости отклика при работе с системой
  5. Повышение уровня безопасности информационной системы — комплекс мер направленных на предотвращение несанкционированного доступа к данным, снижение рисков утечки конфиденциальной информации, защиту от внешних атак с целью вывода из строя оборудования.

Все, что выходит за рамки перечисленного — может быть достигнуто ТОЛЬКО, если проект автоматизации будет идти в комплексе с другими проектами:  исследования и оптимизации бизнес-процессов, оптимизации организационной структуры, обучения менеджеров и исполнителей новым инструментам работы и т.п. Кроме того, считаю важным проведение предпроектной работы на предмет исследования сроков окупаемости с учетом не только затрат на внедрение, но обучение и поддержку системы.

Мой опыт показывает, что менеджмент очень часто пытается смешать выстраивание и оптимизацию процессов с автоматизацией. Это, увы, беда, так как процессный подход предполагает наличие у каждого бизнес-процесса хозяина (владельца), отвечающего за его исполнение. А хозяин должен владеть процессом — т.е. понимать, как он работает, и иметь мотивацию на его совершенствование. И владелец процесса должен понимать — где есть потребность в автоматизации (как правило с целями 1 и 2), а где нет.

Считаю, что выход из сложившейся ситуации только один — помочь руководителям избавиться от иллюзий об автоматизации. Им нужно рассказывать и доказывать, что:

  1. Если придет кто-то со стороны (например, программист 1С) и изучит Ваши процессы, а потом предложит, как их оптимизировать — он будет смотреть, как правило, очень узко. Ведь он зачастую не обладает инструментарием оптимизации процессов, и будет выполнять задачу в духе «как в существующую 1С внести необходимые данные, чтобы получить то, что нужно заказчику». В результате, это как правило приводит к «костыльным решениям», накапливание которых со временем приводит к неуправляемости информационной системы в целом.
  2. Тот кто изучил процесс по-настоящему, с широким взглядом, глубоко и досконально, а потом изменил его, путем оптимизации с последующей автоматизацией — автоматически становится владельцем процесса. Как можно управлять процессом, который меняет кто-то другой?
  3. Если процесс был изучен без участия руководителя, и ему предложены меры по оптимизации — как правило они ложатся под сукно, и никогда не используются. Руководители воспринимают эти рекомендации, как чуждые. В итоге — время и деньги потрачены, сторонний сотрудник познал суть процесса, но это знание в Компании не осталось, так как он ушел после проекта. Или знание не востребовано. Результат — нулевой или очень незначительный.
  4. Если процессы были изучены сторонним сотрудником, и даже формализованы — то актуальность документов о процессах в Компаниях с нерегулярным менеджментом может сохраняться в течение нескольких недель (в худшем случае) или 2-3 месяцев (в лучшем случае). За это время процесс меняется, т.е. схемы и документы становятся неактуальными, и пользоваться ими для дальнейшей автоматизации или оптимизации следует крайне осторожно. Кроме того, информация по любому бизнес-процессу делится на формализуемую (меньшая часть, которую можно отразить в виде схем и описать) и неформализуемую (большая часть, которую невозможно зафиксировать, так как эта задача вида «объять необъятное»). Поэтому даже в случае формализации полную картину передать и зафиксировать не представляется возможным.

Что же делать в таком случае?

Мой опыт показывает, что есть четыре варианта развития событий в рамках проектов автоматизации/оптимизации. Они расположены от худшего к лучшему с точки зрения качества результата:

  1. Автоматизируем «как есть». Руководитель (владелец) в проекте не участвует, но декларирует, что ему этот инструмент «очень нужен», и регулярно делает заявления: «Когда наконец вы это сделаете!». В результате после внедрения получаем негативную обратную связь: «Из-за вашей программы у меня продажи/производство/отчетность (нужное подчеркнуть) встали колом!», и огромное количество доработок с приоритетом «сделайте это прямо сейчас, а лучше вчера!», так как куча нюансов реального процесса работы не учтена.
  2. Руководитель погружается в проект автоматизации, и ему удается частично оптимизировать особо узкие и неэффективные места в процессах. Но глубоко не погружается (не царское это дело). В результате — после внедрения получаем меньшее количество негатива, так как руководитель принимал решения, и наезжать в этом случае ему совесть не позволяет. Но количество доработок с приоритетом «сделайте это прямо сейчас, или вчера» также очень велико.
  3. Руководитель становится хозяином процесса. Погружается в детали, разбирается в мелочах. Придумывает все процессы сам, не привлекая сотрудников. Другими словами — решает «один за всех» — как правильно надо работать. В результате решение получается неплохое, но внедряется крайне сложно, потому что не учитывается огромное количество нюансов. Претензий к ИТ, как правило, мало, но количество задач с высоким приоритетом также высоко, потому что работать с этим функционалом реально практически невозможно.
  4. Руководитель возглавляет Команду, которая занимается изучением процесса, выявлением узких мест и их устранением. Команда должна объединять различные компетенции (логисты, программисты, бухгалтера и т.д.), и обязательно должна включать непосредственных исполнителей процесса. В этом случае руководитель начинает глубже понимать реальный процесс, и руководствуется этим знанием при принятии решений по оптимизации и последующей автоматизации. Как следствие —  имеем очень приличный результат на выходе, сотрудников, знающих как это работает, и достаточно гладкое внедрение. Количество задач с высоким приоритетом существенно меньше.

Думаю, что нужно постепенно поднимать руководителей с уровня 1 до уровня 4. Это очень непростая задача, ведь меняться хотят далеко не все. Как ее решать? Это тема уже для отдельной статьи.

Опубликовано

Сами с усами

200Х год. Второй курс экономического факультета, я отрабатываю практику в компании, занимающейся оптовой торговлей сахаром. Задача, которую мне определили звучала так – помогать главному (и единственному) бухгалтеру перейти с «бумажного» учета на 1С. Мои два месяца практики заканчивались, я добросовестно корпела над 1С, а главный бухгалтер щедро делилась со мной своим опытом и знаниями.

На тот момент я уже успела уловить основные процессы, и у меня появилось сомнение – а правильно ли поставлен учет в корне? Мне показалось, что по факту компания торгует сахаром как комиссионер, а учет ведется так, как при обычной оптовой торговле. Итак, если мои догадки верны, то это очень серьезное нарушение и в случае обнаружения данного факта проверяющим органом могут быть очень серьезные санкции.

Для того чтобы развеять сомнения мне необходимо было прочитать договор с поставщиком сахара, и в первую очередь, на предмет момента перехода права собственности. Главный бухгалтер мне помочь не смогла, так как, оказывается, договор являлся огромной тайной и его никто кроме директора в глаза не видел. Я набралась смелости, а по оценке директора наверное наглости :), и пошла к ней просить договор. Директор была удивлена, что я осмелилась, но давать его мне не собиралась, я объяснила, зачем он мне нужен и предложила тогда ей самой почитать договор и сообщить мне только нужную информацию. Она мне отказала, а из разговора я поняла, что мне -«желторотику» не гоже считать себя самой умной и лезть куда не следует. На том и порешили. Практика моя закончилась и я вернулась к учебе.

Примерно через 1,5 года я узнала от своей знакомой, которая продолжала работать в компании, о том, что возникла какая-то проблема с учетом и директор наняла аудиторов, которые тут же выяснили, что по договору поставки компания занимается комиссионной торговлей, а учет ведется как при оптовой торговле. (Для не бухгалтеров поясню, что это совершенно разные две схемы учета и, следовательно, совершенно различные схемы налогооблодения). Компании пришлось перелопатить несколько лет учета, чтобы привести в соответствие, доплатить налоги, пени и штрафы. Стрелочника конечно же нашли (главный бухгалтер оказалась уволенной). И даже про меня вспомнили и признали, что «желторотик» была права и говорила об этом еще 1,5 года назад.

Вопрос: Почему директор не услышала моих слов тогда, 1,5 года назад?

(Тогда я думала, наверное потому что у меня мало опыта и знаний и мне слишком мало лет, вот когда закончу институт, будет по другому. Институт закончила, но по прежнему сталкиваясь с такими ситуациями, я думала — ну конечно, еще мало опыта, вот поработаю главным бухгалтером, тогда будет по другому. И снова возникал похожий случай и снова думала — ну вот станет мне 25…, 28…, 30 лет и будет у меня опыт на руководящих должностях, вот тогда…
Ан нет! Песня та же, исполняю я же :laugh: , только теперь уже не надеюсь, что это когда нибудь закончится :) )

У нас же многие сами с усами.